Vì Sao Yahoo Thất Bại / Top 8 # Xem Nhiều Nhất & Mới Nhất 2/2023 # Top View | Channuoithuy.edu.vn

Từ Google Nhìn Xuống Sự Thất Bại Của Yahoo

Rất nhiều giả thiết đã được đưa ra để giải thích cho sự sụp đổ của Yahoo cũng như sự trỗi dậy của Google, thế nhưng bản thân tôi lại cho rằng chính cách làm thương hiệu khác nhau là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến kết cục này.

Chưa đầy hai tuần sau khi công ty mẹ Alphabet của Google chính thức trở thành tập đoàn có giá trị nhất thế giới, Yahoo bắt đầu chào bán mảng kinh doanh cốt lõi của mình. Sự đối lập đã trở nên không thể gay gắt hơn.

Rất nhiều giả thiết đã được đưa ra để giải thích cho sự sụp đổ của Yahoo cũng như sự trỗi dậy của Google, thế nhưng bản thân tôi lại cho rằng chính cách làm thương hiệu khác nhau là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến kết cục này.

Cụ thể là trong khi Google đã trở thành bậc thầy về quản trị và các chiến lược quảng bá thương hiệu, Yahoo vẫn không hề có một định hướng rõ ràng hay tầm nhìn dài hạn nào cho thương hiệu của mình. Chính sự thiếu vắng này dẫn đến một việc tung ra bộ nhận diện thương hiệu kém hiệu quả năm 2013.

Sai lầm của Yahoo

Định vị thương hiệu và sứ mệnh của Google đã quá rõ ràng: Sắp xếp, hệthống lại thông tin trên mạng cho toàn thế giới và khiến chúng trở nênhữu ích, dễ truy cập hơn đối với tất cả mọi người. Hai nhà sáng lậpLarry Page và Sergey Brin đều đã hoạch định sẵn sứ mệnh này từ những nămđầu hoạt động của Google và kể từ đó, công ty vẫn luôn cam kết làm đúngnhư vậy. Tuyên ngôn về sứ mệnh này cũng được viết rõ ràng trên tranglanding page của Google và thường xuyên được công ty nhắc đến trên cácphương tiện truyền thông. Các nhân viên Google cũng luôn coi đây là độnglực chính cho tất cả những gì họ làm.

Trái ngược với Google, sứ mệnh thương hiệu của Yahookhông hề rõ ràng – thực chất là chẳng ai biết liệu nó có tồn tại haykhông. Trên các trang của mình, Yahoo không hề có một lời tuyên bố chínhthức nào về tầm nhìn và sứ mệnh; những lời tuyên bố khác tìm thấy trênmạng lại thường không nhất quán, nếu không muốn nói là còn xung khắcnhau.

Theo một nhà nghiên cứu từng dành nhiều thời gian theo dõi các thôngcáo báo chí của Yahoo, phần giới thiệu về công ty được thay đổi gần nhưmỗi năm một lần.

Khi Marissa Mayer giữ chức CEO Yahoo, bà đã được kỳ vọng là một lãnhđạo có tầm nhìn, là niềm hy vọng duy nhất có thể cứu vớt công ty ra khỏivũng lầy lâu năm. Thế nhưng rút cục Mayer thậm chí còn không giải thíchnổi một cách rõ ràng với các nhà đầu tư, khách hàng, nhân viên cũng nhưtoàn thế giới về lý do tại sao Yahoo nên tiếp tục tồn tại.

Công bằng mà nói thì ngay từ khi mới thành lập, Yahoo đã gặp vấn đềvề sứ mệnh và định vị chính mình. Hai cậu sinh viên Stanford David Filovà Jerry Yang khi đó chỉ đơn giản là tạo lập Yahoo như một công cụ giúphọ theo dõi những thứ yêu thích trên mạng. Thế nhưng khi nhu cầu về mộtcỗ máy giúp tìm kiếm mọi thứ trên Internet của cư dân mạng thế giới bắtđầu trở nên sôi sục, những người lãnh đạo Yahoo lại không thể “nặn” rađược một lý do thuyết phục cho sự tồn tại của công ty giai đoạn sau đó.

Marissa Mayer thực tế đã rất cố gắng. Mùa thu năm ngoái, bà thậm chícòn phát hành một cuốn sách khích lệ cho tất cả các nhân viên Yahoo.Cuốn sách chưa đựng nhiều câu chuyện, hình ảnh và thông điệp về quá khứcũng như tầm nhìn tương lai của gã khổng lồ tìm kiếm cùng một lời tuyênthệ mới về sứ mệnh của công ty: “Trở thành công cụ dẫn đường không thế thiếu trong thời đại số, cho bạn và cho cả thế giới.”Thế nhưng lời tuyên thệ này vẫn chưa đủ sức hấp dẫn và có lẽ cũng đượctung ra quá muộn màng, sau hàng loạt thay đổi về sứ mệnh nhiều năm trướcđó.

Tất nhiên tuyên ngôn về sứ mệnh của công ty cũng không hẳn thứ quantrọng nhất quyết định sự sống còn của nó, thế nhưng bất cứ tổ chức nàocũng cần có lời tuyên bố hấp dẫn và thuyết phục về mục đích tồn tại củamình. Lãnh đạo các thương hiệu nổi tiếng nhất đều coi tuyên ngôn về sứmệnh như ngọn đuốc soi đường dẫn lối cho tất cả các chiến lược của họ.Thiếu vắng một sứ mệnh, tầm nhìn dài hạn cũng như định vị thương hiệu rõ ràng chính là nguyên nhân khiến Yahoo sa lầy.

Google kiến tạo, Yahoo nối gót

Yahoo cũng tỏ ra khá chậm chạp với thời cuộc. Mặc dù CEO Mayer từngđược khen ngợi khi chèo lái công ty chuyển dần sang các nền tảng mobilenhưng thực tế là thay đổi này chỉ được tiến hành để bắt kịp với thế giớichứ không phải là một cơ hội để Yahoo làm mới mình như nhiều người lầmtưởng. Mayer từng mô tả tầm nhìn của bà cho công ty như sau:

“Khi thế giới nội dung số trở nên ngày càng phong phú hơn, nhu cầusử dụng công cụ tìm kiếm và email cũng gia tăng, chúng ta cần thay đổicách chúng ta dẫn đường cho người dùng qua việc chuyển dần các sản phẩmcủa công ty sang mobile, TV, các thiết bị đeo thông minh, hệ điều hànhcho ô tô,… những nền tảng của tương lai. Chính vì vậy mà Yahoo sẽ tậptrung và đầu tư mạnh vào công nghệ tìm kiếm và truyền thông nội dung số,những thứ đặc biệt quan trọng để thực hiện vai trò dẫn lối cho ngườidùng online.”

Lời khẳng định của Mayer thực chất chỉ đơn thuần cho thấy phản ứngcủa công ty với những thay đổi tất yếu của thời cuộc chứ hoàn toàn khôngphải một cơ hội Yahoo tự tạo ra cho chính mình.

CEO Yahoo Marrissa Mayer

Hãy so sánh với những gì Larry Page mô tả về tầm nhìn của ông cho Alphabet:“Bấy lâu nay chúng tôi luôn tin rằng các công ty có xu hướng thỏa hiệpvới việc liên tục làm đi làm lại những thứ giống nhau và chỉ thay đổi,nâng cấp chút ít theo thời gian. Thế nhưng trong giới công nghệ, nơinhững ý tưởng mang tính cách mạng có thể châm ngòi cho sự phát triển củahàng loạt lĩnh vực mới, chắc chắn bạn phải ngừng thỏa hiệp với cái cũthì mới có thể luôn theo kịp thời đại.”

Alphabet, đúng như những gì Page mô tả, luôn không ngừng bành trướngra những lĩnh vực mới mẻ khác xa với các sản phẩm Internet ban đầu củaGoogle, trong đó có cả drone, xe tự lái, kính thực tế ảo hay công nghệsinh học.

Nguyên lời giới thiệu về Alphabet này đã là hiện thân cho hướng đidài hạn cũng như tầm nhìn cho thương hiệu của công ty. Tách riêng cácmảng kinh doanh, nghiên cứu khác ra thành các công ty con độc lập chophép Google giữ vững được sứ mệnh ban đầu của mình, đồng thời cũng khônglàm cản trở đến những sứ mệnh to lớn hơn mà công ty muốn theo đuổi quacác dự án đầy tham vọng sau đó mà điển hình là việc thành lập trung tâmnghiên cứu Jigsaw. Hủy bỏ cái tên ban đầu là Google Ideas để chuyểnthành Jigsaw, trung tâm nghiên cứu này có thể thoải mái theo đuổi sứmệnh của riêng nó – dùng sức mạnh của công nghệ để giải quyết nhữngthách thức nhức chính trị nhối nhất của thời đại, từ việc ngăn chặn cácvụ bạo lực cực đoan, bưng bít thông tin cho đến nạn tấn công mạng – màvẫn đảm bảo không làm ảnh hưởng gì đến định vị thương hiệu ban đầu củaGoogle.

Dù sao thì đây vẫn là thời điểm quá muộn để gã khổng lồ cứu vớt lạidanh tiếng, tất cả xuất phát việc thiếu vắng một tầm nhìn rõ ràng chothương hiệu ngay từ đầu.

Thay gỗ hay thay nước sơn?

Thiếu vắng sứ mệnh thương hiệu rõ ràng làm điểm tựa cũng như tầm nhìndài hạn để tiếp tục dẫn đầu, không có gì ngạc nhiên khi Yahoo bỏ lỡ cơhội làm mới chính mình thời điểm công ty thay đổi bộ nhận diện thươnghiệu năm 2013.

Logo mới chỉ đơn thuần là một bản nâng cấp logo cũ không có gì đặcsắc và cũng không hề truyền tải được điều gì rõ ràng. Trong thông báo vềviệc thay đổi bộ nhận diện thương hiệu, Mayer nói “Chúng tôi muốnlogo mới phản ánh một Yahoo khác biệt nhưng cũng đầy tinh tế; hiện đại,mới mẻ nhưng cũng hoàn toàn nhất quán với lịch sử hoạt động, đồng thờithể hiện được tính cá thể hóa và sự tự hào về công ty.” Mayer tiếptục mô tả về thiết kế logo mới với lời giải thích tại sao công ty quyếtđịnh bỏ đi những đường chân chữ trước đây, thế nhưng lại chẳng hề nói gìvề việc thay đổi này sẽ tác động gì đến định vị thương hiệu hay cótruyền tải được thông điệp nào không. Rút cục logo mới chỉ phản ánh “thiết kế mới và những trải nghiệm mới”, dù thực tế là tôi vẫn không hiểu ý Mayer muốn nhắc đến cái gì bởi chẳng thấy logo mới thể hiện được trải nghiệm gì mới mẻ cả.

Nhận diện thương hiệu mới và cũ của Yahoo

Trong khi logo mới của Yahoo chỉ đơn thuần là chỉnh sửa về mặt thiếtkế, logo mới của Google lại mang đến một thông điệp rõ ràng về nhữngcách tân của thương hiệu này. Khi Google giới thiệu thiết kế logo tươisáng, trau truốt và được gắn nhiều animation hơn vào năm ngoái, công tyđã giải thích: “Nếu như ngày xưa, Google từng là điểm đến quen thuộctrên PC của bạn thì ngày nay, mọi người tương tác với Google qua rấtnhiều nền tảng, thiết bị, ứng dụng khác nhau. Chính vì vậy mà hôm nay,chúng tôi muốn giới thiệu thiết kế logo mới cùng bộ nhận diện thươnghiệu phản ánh đúng thực tế này. Nó cho thấy sự hữu ích lớn lao của nhữngcông nghệ Google tạo ra, ngay cả trên những màn hình thiết bị nhỏnhất.”

Nhận diện thương hiệu mới thể hiện sự linh hoạt và đồng nhất của công nghệ Google trên tất cả các nền tảng

Thêm vào đó, trong khi sự thay đổi của Yahoo mang tính “tự phục vụ nhu cầu của mình” thì thay đổi của Google lại đi theo hướng “phục vụ nhu cầu của khách hàng”.

Sự đối lập gay gắt trong cách tiếp cận của Yahoo và Google cũng phảnánh tác động lớn lao của định vị và hoạch định tầm nhìn cho thương hiệu.Với hai yếu tố này, những thay đổi trong thiết kế nhận diện thương hiệusẽ thấm đẫm ý nghĩa và giá trị rõ ràng. Nếu thiếu vắng cả hai, nhữngthay đổi ở logo cũng chỉ như một màn thay “nước sơn” đơn thuần mà thôi.

Kết

Chỉ khi một công ty biết rõ thương hiệu của mình đang đứng ở đâu thìmới có thể tập trung vào những nguồn lực chính yếu và có được sự sángsuốt trong các quyết định về chiến lược. Không phải mọi vấn đề của Yahoođều xuất phát từ những thất bại trong định vị thương hiệu nhưng rõ ràngbài học từ Google đã cho thấy gã khổng lồ một thời hoàn toàn có thể vớtvát lại rất nhiều nếu xác định được cho mình một sứ mệnh và tầm nhìn rõràng ngay từ đầu.

Theo Trí thức trẻ/GenK

Vì Sao Uber Thất Bại Ở Thị Trường Châu Á?

Xét ở bất kỳ góc độ nào, quyết định bán cơ sở hoạt động ở Trung Quốc cho đối thủ Didi Chuxing của Uber trong tháng 4/2016 quả là một thất bại to lớn.

Cuộc chiến ngắn ngủi nhưng ngoạn mục giữa 2 ông lớn về ứng dụng đặt xe đã khiến Uber mất ít nhất 2 tỷ USD và chỉ thu về thái độ phản đối từ phía Chính phủ Trung Quốc. Dẫu vậy, vẫn còn một điều may mắn đối với Uber là họ có thể tập trung nguồn lực ở các thị trường khác, bao gồm thị trường Đông Nam Á đang phát triển nhanh chóng.

Hiện mọi thứ đang trở nên khó khăn hơn đối với Uber. Vào đầu tuần này, GrabTaxi Holdings – công ty hàng đầu về dịch vụ đặt xe ở Đông Nam Á – đã tuyên bố đã huy động được 2 tỷ USD (và sắp sửa có thêm 500 triệu USD nữa) để giúp công ty giữ vững vị thế ở khu vực này. GrabTaxi hiện đã vượt trội hơn khá nhiều so với Uber ở Đông Nam Á, nhờ kế hoạch kinh doanh khéo léo tập trung vào đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Đông Nam Á, đặc biệt là về khía cạnh thanh toán. Nguồn vốn mới đổ vào có thể nới rộng thêm khoảng cách giữa 2 công ty lớn này – và còn để xem xét liệu việc áp dụng phương pháp one-app-fits-all tới trên toàn cầu của Uber có hiệu quả không.

Có ít nhất là 10 quốc rất khác nhau ở Đông Nam Á sở hữu kiểu thị trường mà lẽ ra công ty công nghệ toàn cầu có vốn hóa tốt như Uber nên phát triển thịnh vượng. Khu vực này hiện là thị trường internet lớn thứ 4 trên thế giới, trong đó hơn 50% trong số 640 triệu người dân sử dụng mạng internet. Những vị trí xếp hạng đang tăng nhanh chóng nhờ những người tiêu dùng trẻ, trung lưu háo hức chi tiêu.

Thị trường đặt xe ở Đông Nam Á được dự báo sẽ có giá trị khoảng 13.1 tỷ USD vào năm 2025, cao hơn rất nhiều so với mức 2.5 tỷ USD hồi năm 2015.

Theo một nghiên cứu của Google và Temasek, thị trường đặt xe ở Đông Nam Á được dự báo sẽ có giá trị khoảng 13.1 tỷ USD vào năm 2025, cao hơn rất nhiều so với mức 2.5 tỷ USD hồi năm 2015. Ấn tượng hơn nữa là mỗi quốc gia lớn ở Đông Nam Á rồi cũng sẽ có một thị 1 tỷ USD của riêng mình, trong đó hoạt động đặt xe chiếm 15% tổng chi tiêu du lịch ở khu vực.

Uber bắt đầu cung cấp dịch vụ ở Singapore vào đầu năm 2013, và mở rộng ra Malaysia vào cuối năm đó. Đối với những người sử dụng đã quen với dịch vụ đặt xe của Uber, trải nghiệm của họ là khá liền mạch. Tuy nhiên, đối với người địa phương, đặc biệt là ở Malaysia, Uber đang phải đối mặt với 3 vấn đề. Đầu tiên, dịch vụ của Uber đắt hơn rất nhiều so với taxi truyền thống. Thứ 2, thanh toán có thể chỉ được thực hiện thông qua thẻ tín dụng, bất chấp sự thật rằng người tiêu dùng rất ưa thích sử dụng tiền mặt. Cuối cùng, Uber – cũng như các dịch vụ xe hơi khác ở Malaysia – đang bị tác động tiêu cực bởi nhận thức cho rằng nó không an toàn, đặc biệt là đối với các tài xế nữ.

So với Grab, Uber cho ta cảm giác như là họ đang đẩy mạnh một mô hình kinh doanh và một ứng dụng được thiết kế và sử dụng cho các thị trường giàu có hơn. Dù không có dữ liệu công khai về thị trường đặt xe ở Đông Nam Á, nhưng Grab khẳng định rằng công ty đang năm giữ 95% thị phần đặt xe taxi thuộc bên thứ 3, và 71% trong lĩnh vực đặt xe cá nhân. Thực tế, trong khu vực Đông Nam Á, và đặc biệt là Malaysia và Singapore, dễ dàng thấy rằng Grab có nhiều xe hơi có sẵn hơn.

Grab không hề xem nhẹ vị trí dẫn đầu. Để củng cố thêm lợi thế của mình, Grab đang chuyển sang thanh toán điện tử. Trong năm 2016, công ty đã mua lại một công ty Indonesia có sử dụng công nghệ cho phép những người sử dụng điện thoại di động trả tiền mặt để được tiền trực tuyến (online credit); Vòng huy động vốn mới nhất của Grab được sử dụng để mở rộng GrabPay – một hệ thống thanh toán điện tử cho những người tiêu dùng có mua tiền trực tuyến. Grab thành thực cho biết công ty đang mơ về việc chuyển mình thông qua ứng dụng GrabPay thành một công ty tiêu dung cung cấp các dịch vụ tài chính và mua sắm, cũng như vận tải.

Grab báo hiệu rằng có ít nhất một công ty đặt xe địa phương đang cố gắng chuyển đổi tương tự, đồng thời hy vọng có thể gia tăng tính đa dạng hóa thông qua thanh toán điện tử. Tuy nhiên, về phần Uber, đây có thể là điểm dừng của hành trình chinh phục Đông Nam Á.

Tại Sao Google Đánh Bại Yahoo Trong Cuộc Chiến Internet?

Khi chúng ta chứng kiến những ngày cuối cùng của Yahoo với tư cách một doanh nghiệp độc lập, thật khó tưởng tượng cách đây một thập kỷ nó đã từng là đối thủ ngang tầm với Google – giờ đây là một trong những công ty lớn nhất thế giới về giá trị vốn hóa trên thị trường.

Sẽ thật ngớ ngẩn khi bất cứ ai tuyên bố rằng họ đã có thể dự đoán được tình trạng của hai doanh nghiệp hiện nay, nhưng chúng ta vẫn có thể học được điều gì đó từ việc kiểm tra nguyên nhân gì đã đẩy tài sản của hai công ty theo những hướng khác nhau như vậy.

Tôi bắt đầu làm việc cho Google vào năm 2003, thời điểm hai gã khổng lồ công nghệ đang cạnh tranh mạnh mẽ để thống trị thị trường đang phát triển nhanh chóng của World Wide Web. Rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng, nhưng một yếu tố cụ thể đặc biệt dường như có thể giải thích cho điều này là sự khác nhau trong cách tiếp cận cơ sở hạ tầng cốt lõi của Google và Yahoo.

Có lẽ quan điểm của tôi bị ảnh hưởng bởi thực tế là tôi đã làm việc cho Google, nhưng tôi vẫn tin rằng sự tương phản rõ nét của Google với Yahoo về cơ sở hạ tầng mang đến những bài học sâu sắc về xây dựng một doanh nghiệp bền vững, đặc biệt là trong bối cảnh công nghệ chuyển đổi nhanh chóng.

Xây dựng nhanh và xây dựng để trường tồn

Vào đầu thiên niên kỷ mới, Google và Yahoo đã bắt đầu những con đường rất khác nhau để đạt được quy mô khổng lồ đáp ứng như cầu của dung lượng thị trường và nhu cầu nền kinh tế Internet ngày càng tăng (tìm kiếm, email, bản đồ, …).

Đối với Yahoo, giải pháp này là các NetApp Filer (NetApp Filer là một thiết bị lưu trữ dữ liệu, phục vụ lưu trữ qua mạng bằng các giao thức dựa trên tệp hoặc dựa trên khối), cho phép công ty thêm không gian máy chủ với tốc độ chóng mặt. Hầu như mọi dịch vụ mà Yahoo cung cấp cuối cùng đều chạy trên các thiết bị lưu trữ được xây dựng có mục đích của NetApp, được thiết lập nhanh chóng và dễ sử dụng, giúp Yahoo nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thị trường (và sớm trở thành khách hàng lớn nhất của NetApp).

Nhưng ở Mountain View gần đó, Google đã bắt đầu nghiên cứu kỹ thuật cơ sở hạ tầng được xác định bằng phần mềm của riêng mình, cuối cùng được gọi là Google File System – một hệ thống quản lý tập tin phân tán (DFS), hoạt động như một nền tảng có thể phục vụ nhiều trường hợp sử dụng khác nhau cho tất cả các dịch vụ mà Google sẽ cung cấp như một phần của hệ sinh thái tương lai.

Thay vì sử dụng các thiết bị lưu trữ mới nhất làm nền tảng, Google File System đã sử dụng các máy chủ để hỗ trợ kiến trúc linh hoạt và đàn hồi, có thể giải quyết các vấn đề về khả năng mở rộng và khả năng phục hồi các vấn đề một lần, đơn giản hóa và đẩy nhanh việc triển khai trong tương lai của một loạt các ứng dụng trên nền tảng web, từ bản đồ đến lưu trữ đám mây.

Giảm sự phức tạp

Phải mất bốn năm phát triển liên tục và một lượng lớn tài nguyên kỹ thuật cho đến khi Google File System sẵn sàng được sử dụng cho các hoạt động vận hành quan trọng. Trong khi đó, Yahoo đã có thể thêm các NetApp Filer gần như ngay lập tức để theo kịp nhu cầu ngày càng tăng đối với các dịch vụ của mình. Trong cuộc đua chiếm lĩnh thị trường Internet, có vẻ như Yahoo đã vượt xa về phía trước.

Tuy nhiên, cách tiếp cận thị trường nhanh chóng của Yahoo cũng bắt đầu cho thấy một số vấn đề. Khi nhu cầu tiếp tục mở rộng và đa dạng hóa, những nhược điểm đối với cơ sở hạ tầng dựa trên thiết bị xuất hiện: công việc kỹ thuật dư thừa, môi trường ngày càng phức tạp và kém hiệu quả, và cuối cùng là chi phí cho nhà cung cấp. Khi Yahoo thêm một dịch vụ mới, cần phải thiết kế lại nền tảng NetApp cho trường hợp sử dụng cụ thể đó.

Do đó, các thách thức giống hệt nhau đối với các dịch vụ riêng biệt, như Yahoo Search và Yahoo Mail, phải được giải quyết nhiều lần trên các cơ sở hạ tầng khác nhau. Cơ sở hạ tầng phân mảnh cũng bộc lộ sự thiếu hiệu quả tài nguyên lớn hơn, vì mỗi trường hợp sử dụng đòi hỏi không gian máy chủ riêng biệt và sức mạnh tính toán không thể chia sẻ trên nền tảng. Trên hết, chi phí để chạy các thiết bị NetApp tăng nhanh làm giảm đáng kể doanh thu của công ty.

Mặt khác, Google đã xây dựng Google File System để dự đoán những thách thức này, do đó việc thêm các trường hợp sử dụng mới hoặc khắc phục các thách thức kiến trúc cơ bản có thể được thực hiện một cách hiệu quả. Ví dụ, sau khi mua YouTube, Google có thể chỉ cần nói, “vứt bỏ back-end của bạn và chúng tôi sẽ đưa bạn lên nền tảng của chúng tôi.” Các kỹ sư có thể thực hiện nâng cấp lên kiến trúc cơ bản một lần và giải pháp sẽ được áp dụng trên tất cả các dịch vụ của Google.

Cuối cùng, nền tảng linh hoạt cho phép chia sẻ tài nguyên và sức mạnh tính toán giữa các trường hợp sử dụng khác nhau, để khi máy chủ không bận tìm kiếm, chúng có thể được sử dụng để xử lý email. Tất cả điều này được xây dựng trên phần cứng thông dụng, và giảm chi phí theo Định luật Moore.

Khi chi phí và mức độ phức tạp của cơ sở hạ tầng cơ bản của Yahoo gắn liền với nhau, công ty đơn giản là không đủ khả năng để theo kịp tốc độ của Google trong việc phát triển và triển khai các ứng dụng lớn mới.

Tầm quan trọng của một khởi đầu mới

Đây có thể là một câu chuyện đơn giản về tầm quan trọng của kiến trúc linh hoạt, nhưng tôi tin rằng những bài học ở đây vượt ra ngoài cơ sở hạ tầng hoặc kỹ thuật ứng dụng và cung cấp cái nhìn sâu sắc về những gì cần thiết để xây dựng một doanh nghiệp bền vững. Điều này nói trực tiếp đến một trong những điều quan trọng nhất mà tôi đã học được từ thời còn ở Google: sự cần thiết phải hiểu hoàn toàn vấn đề trước khi xem xét giải pháp.

Khi bạn hình dung ra một vấn đề, hãy bắt đầu từ vạch xuất phát. Cho dù bạn là kỹ sư hay doanh nhân (hoặc cả hai), hãy chỉ hướng mắt vào các giải pháp và cách làm hiện tại, bỏ qua những gì đã làm trước đây và xây dựng giải pháp lý tưởng của bạn. Khi đã có điều đó, bạn có thể xác định những giải pháp hiện có nên được sử dụng và những gì cần được xây dựng lại.

Đây là một khía cạnh quan trọng trong sự thành công của nhiều công ty khởi nghiệp đã thay thế các doanh nghiệp cũ (xem xét quyết định bán cơ sở hạ tầng của Amazon như là một dịch vụ, đã phá vỡ thành công trước đó của Comdisco trong việc thuê ngoài cơ sở hạ tầng CNTT cho khách hàng doanh nghiệp). Nó cũng ngày càng phổ biến tại các công ty lớn hơn mà không muốn mất vị trí của mình cho đơn vị mới nổi tiếp theo (tương tự như cách Facebook đang xây dựng cơ sở hạ tầng của riêng mình, từ kệ máy chủ đến camera).

Tất nhiên, có những lúc phương pháp “bắt đầu lại từ vạch xuất phát” có nghĩa là hy sinh sự tăng trưởng ngay lập tức để có được sự bền vững lâu dài, có thể là một viên thuốc khó nuốt, đặc biệt là trong thế giới ‘di chuyển nhanh’ của Thung lũng Silicon. Nhưng thực hiện nhanh chóng mang lại rủi ro lớn hơn dưới hình thức ngày càng phức tạp và kém hiệu quả.

Google đã xây dựng một nền tảng rộng lớn trải rộng trên toàn bộ web bằng cách tập trung vào sự đơn giản và linh hoạt, trong khi sự phức tạp của cơ sở hạ tầng của Yahoo có thể là lý do khiến nó kết thúc như một phần nhỏ của một doanh nghiệp khác.

Hãy để lại thông tin liên hệ để Babuki có thể gửi đến bạn các bài viết hay hoặc hỗ trợ tư vấn về chiến lược và quản trị.

Why Google beat Yahoo in the war for the Internet

Babuki lược dịch và hiệu đính

Vì Sao Việt Nam Chiến Thắng Còn Mỹ Thất Bại Trong Cuộc Chiến Covid

Chiến thắng trong cuộc chiến chống Mỹ và giờ là thành công trong việc ngăn chặn sự lây lan của dịch Covid-19, Việt Nam đã đạt được những kết quả ấn tượng này đều nhờ khả năng điều phối người dân hành động, định hướng truyền thông và kiểm soát cả doanh nghiệp nhà nước lẫn tư nhân một cách đồng bộ.

Trong khi Việt Nam chưa có ca tử vong chính thức nào vì dịch Covid-19 thì tại Mỹ, quốc gia từng là kẻ thù chiến tranh trong lịch sử, số người thiệt mạng vì đại dịch này giờ đã vượt qua cả con số thương vong trong cuộc chiến mà họ hay gọi là “Chiến tranh Việt Nam”.

Theo số liệu mới nhất, con số người chết vì đại dịch Covid-19 tại Mỹ hiện 69.680. Trong khi đó, tổng số người Mỹ đã chết trong cuộc chiến với Việt Nam là khoảng 58.220 người, bắt đầu bằng cái chết của hai cố vấn người Mỹ năm 1959 và kết thúc vào năm 1975 khi quân Mỹ buộc phải rút khỏi nước ta.

Dù có chung đường biên giới với Trung Quố c – nơi đầu tiên bùng phát dịch bệnh, số ca nhiễm Covid-19 tại Việt Nam mới chỉ dừng ở con số 271 và không có bất kỳ một ca tử vong nào. Nhiều người tin rằng số ca lây nhiễm tại Việt Nam có thể nhiều hơn do hiện mới chỉ kiểm tra được trên 88.000 người, vậy nhưng dù sao nước ta vẫn là một trong những quốc gia có tỉ lệ tử vong vì Covid-19 thấp nhất thế giới.

“Đội ngũ của chúng tôi tại Hà Nội đang làm việc rất sát sao cùng với Bộ Y tế. Và theo những thông tin mà tôi nhận được thì tính tới thời điểm này, không có bất cứ một dẫn chứng nào cho thấy các con số đó là sai lệch”, ông MacArthur, đại diện của Trung tâm kiểm soát và ngăn ngừa dịch bệnh (CDC) tại Thái Lan khẳng định.

Trái ngược với vị thế và sự hùng hậu về tài nguyên của Mỹ so với một quốc gia đang phát triển như Việt Nam, chính phủ Mỹ đã không có những động thái nhanh nhạy trong việc ứng phó với đại dịch ngay từ những bước đầu, bỏ qua cơ hội trong những khoảng thời gian quan trọng và quý báu, đó là một trong những yếu tố dẫn đến con số tử vong tăng cao tại nước này.

Chính phủ Mỹ đã không phối hợp hiệu quả trong công cuộc truyền tải những tin tức về sức khỏe và những thông điệp bảo vệ an toàn cho cộng đồng, hay lan tỏa thông điệp về dịch bệnh và sức khỏe qua những chương trình phát sóng, những ấn phẩm in ấn truyền thông, những áp phích đường phố hay nhiều cảnh báo khác như cách mà Hà Nội đã làm trong cuộc chiến với đại dịch lần này.

Chiến thắng trong cuộc chiến chống Mỹ và giờ là thành công trong việc ngăn chặn sự lây lan của dịch Covid-19, Việt Nam đã đạt được những kết quả ấn tượng này đều nhờ khả năng điều phối người dân hành động, định hướng truyền thông và kiểm soát cả doanh nghiệp nhà nước lẫn tư nhân một cách đồng bộ.

Ngày 23/4, một số văn phòng, cửa hàng, nhà hàng, khách sạn, địa điểm du lịch, trung tâm thể dục và một vài nơi khác tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh cũng nhưng một vài nơi khác đã bắt đầu mở cửa trở lại sau lệnh cách ly xã hội từ ngày 1/4. Quyết định nới lỏng cách ly của chính phủ được ban hành do không còn những ca nhiễm mới trong nhiều ngày.

Một số những địa điểm mang rủi ro cao như các lễ hội, vườn thú, các tiệm làm đẹp hay những cơ sở kinh doanh vẫn tiếp tục đóng cửa. Một số tỉnh thành như Bắc Ninh, Hà Giang hay các khu vực lân cận trong Hà Nội vẫn chịu lệnh bán phong tỏa.

“Chúng ta cần học cách sống chung với đại dịch. Chúng ta không thể để nó phá hủy nền kinh tế hay đất nước. Chúng ta cần đặt tính mạng người dân lên đầu và tiếp tục áp dụng các biện pháp chặt chẽ để kiểm soát dịch bệnh”, Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Xuân Phúc nhấn mạnh.

Chiến lược “cùng sống an toàn” này cho phép người dân làm việc nhưng vẫn phải duy trì khoảng cách xã hội, thường xuyên rửa tay và khai báo thông tin sức khỏe khi di chuyển giữa các tỉnh thành.

Các chuyến bay quốc tế vẫn bị hạn chế nhưng một số chuyến cũng như giao thông công cộng tại Việt Nam đã bắt đầu hoạt động trở lại. Trường học cũng đã bắt đầu mở cửa đón học sinh trở lại.

“Mọi người được yêu cầu kiềm chế nói chuyện, ăn uống và phải đeo khẩu trang trên các phương tiện công cộng”, cổng thông tin của Chính phủ khuyến cáo.

Thế nhưng tại Mỹ, chính phủ lại phản ứng bằng những “bản vá” của lệnh phong tỏa với nhiều hạn chế khác nhau. Trong khi một số bang và các thành phố lớn áp dụng lệnh buộc ở nhà một cách nghiêm ngặt thì tại một số nơi khác lại dường như không chịu ảnh hưởng nhiều từ lệnh kiểm soát.

Những cách ứng phó không đồng đều ấy còn bắt đầu trong những ngày khác nhau, cho phép virus nguy hiểm này có thể lan từ những nơi đã bị phong tỏa và làm lây nhiễm những địa điểm vẫn còn mở cửa.

Cũng phải nhắc đến rằng, Việt Nam đã có được những kinh nghiệm quý báu khi đối phó với các dịch bệnh đến từ quốc gia láng giếng Trung Quốc như dịch SARS, cúm gia cầm và cúm lợn.

Bí quyết chiến thắng đại dịch của Việt Nam được tiết lộ khi nhìn về quãng thời gian qua khi cả nước gồng mình chống dịch.

Ngày 16/1, Bộ Y tế cảnh báo chính phủ về cách để ngăn chặn một đại dịch sắp bùng phát. Chính phủ đã phổ biến tới hàng trăm bệnh viện và phòng khám tại Việt Nam vào ngày 21/1 tinh thần đối phó với bệnh dịch.

Ca nhiễm đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam vào ngày 23/1 khi hai bố con người Trung Quốc bay sang từ Vũ Hán vào ngày 13/1.

Ban Chỉ đạo quốc gia về phòng chống dịch bệnh đã được thiết lập ngay vào ngày 30/1 khi Hiệp hội sức khỏe thế giới (WHO) công bố virus là một “Mối lo ngại quốc tế về tình trạng khẩn cấp sức khỏe cộng đồng”.

Đầu tháng Hai, Việt Nam bắt đầu cảnh báo cộng đồng và tạo một trang web thông tin. Tiếp đó, những lệnh phong tỏa của chính phủ đã gần như giải tỏa hoàn toàn những nhóm tập trung đông người trên đường phố và tại một số tỉnh thành, khu vực. Người dân dần chỉ được phép ra ngoài để mua thực phẩm và các nhu cầu thiết yếu khác.

Cảnh sát được điều động để phạt những cá nhân không đeo khẩu trang khi ra đường, cảnh báo “sẽ bỏ tù” nếu người dân không đeo khẩu trang khiến lây bệnh cho người khác và ra lệnh cấm tụ tập từ 20 người trở lên.

Thành phố cũng cho cách ly tất cả các khu vực xuất hiện ca nhiễm Covid-19. Đội ngũ Y tế đã đi kiểm tra từng nhà quanh khu vực xuất hiện các ca nhiễm mới.

“Họ thực sự đang làm công việc của mình. Tôi cho rằng đó chính là lý do Việt Nam có thể duy trì số ca lây nhiễm nhỏ như vậy”, ông Takeshi Kasai, Giám đốc WHO khu vực Tây Thái Bình Dương cho biết.

Hàng chục ngàn người, bao gồm cả người dân lẫn khách du lịch đến Việt Nam đều trở thành đối tượng bị cách ly tại các khu tập thể quân đội khắp đất nước. Tại đó, những người lính đã đặt các suất ăn theo bữa bên ngoài mỗi phòng.

Trong tuần đầu tiên của tháng Ba, Việt Nam đã nhanh chóng cho dừng tất cả các chuyến bay đến, qua hay đi từ Trung Quốc. Chính quyền cũng theo dõi sát sao những hành khách từ các chuyến bay quốc tế, và ban lệnh cấm nhập cảnh đối với các khách quốc tế sau ngày 22/3, ngoại trừ công dân Việt Nam trở về nhà hay những cá nhân khác thì đều phải trải qua hai tuần cách ly.

Khi Bệnh viện Bạch Mai tại Hà Nội và quán bar Buddha tại TP Hồ Chí Minh trở thành điểm nóng của dịch bệnh, một lệnh phong tỏa quy mô lớn đã được ban hành vào ngày 1/4.

Trái ngược với những lùm xùm trong cuộc chiến đại dịch tại Mỹ, thành công của Việt Nam đã đến đúng vào dịp kỷ niệm 45 năm Việt Nam đánh bại Mỹ, thống nhất đất nước. Một lần nữa, Việt Nam đã thể hiện được sự ấn tượng, một sức mạnh không ngờ của một quốc gia Đông Nam Á nhỏ bé dù vẫn đang gánh chịu những vết thương chiến tranh nhưng không có sự mất mát nào mà đại dịch Covid-19 này đem lại.

(Nguồn: ASIATIMES)