Vì Sao Uber Thất Bại Ở Thị Trường Châu Á?

Xét ở bất kỳ góc độ nào, quyết định bán cơ sở hoạt động ở Trung Quốc cho đối thủ Didi Chuxing của Uber trong tháng 4/2024 quả là một thất bại to lớn.

Cuộc chiến ngắn ngủi nhưng ngoạn mục giữa 2 ông lớn về ứng dụng đặt xe đã khiến Uber mất ít nhất 2 tỷ USD và chỉ thu về thái độ phản đối từ phía Chính phủ Trung Quốc. Dẫu vậy, vẫn còn một điều may mắn đối với Uber là họ có thể tập trung nguồn lực ở các thị trường khác, bao gồm thị trường Đông Nam Á đang phát triển nhanh chóng.

Hiện mọi thứ đang trở nên khó khăn hơn đối với Uber. Vào đầu tuần này, GrabTaxi Holdings – công ty hàng đầu về dịch vụ đặt xe ở Đông Nam Á – đã tuyên bố đã huy động được 2 tỷ USD (và sắp sửa có thêm 500 triệu USD nữa) để giúp công ty giữ vững vị thế ở khu vực này. GrabTaxi hiện đã vượt trội hơn khá nhiều so với Uber ở Đông Nam Á, nhờ kế hoạch kinh doanh khéo léo tập trung vào đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Đông Nam Á, đặc biệt là về khía cạnh thanh toán. Nguồn vốn mới đổ vào có thể nới rộng thêm khoảng cách giữa 2 công ty lớn này – và còn để xem xét liệu việc áp dụng phương pháp one-app-fits-all tới trên toàn cầu của Uber có hiệu quả không.

Có ít nhất là 10 quốc rất khác nhau ở Đông Nam Á sở hữu kiểu thị trường mà lẽ ra công ty công nghệ toàn cầu có vốn hóa tốt như Uber nên phát triển thịnh vượng. Khu vực này hiện là thị trường internet lớn thứ 4 trên thế giới, trong đó hơn 50% trong số 640 triệu người dân sử dụng mạng internet. Những vị trí xếp hạng đang tăng nhanh chóng nhờ những người tiêu dùng trẻ, trung lưu háo hức chi tiêu.

Thị trường đặt xe ở Đông Nam Á được dự báo sẽ có giá trị khoảng 13.1 tỷ USD vào năm 2025, cao hơn rất nhiều so với mức 2.5 tỷ USD hồi năm 2024.

Theo một nghiên cứu của Google và Temasek, thị trường đặt xe ở Đông Nam Á được dự báo sẽ có giá trị khoảng 13.1 tỷ USD vào năm 2025, cao hơn rất nhiều so với mức 2.5 tỷ USD hồi năm 2024. Ấn tượng hơn nữa là mỗi quốc gia lớn ở Đông Nam Á rồi cũng sẽ có một thị 1 tỷ USD của riêng mình, trong đó hoạt động đặt xe chiếm 15% tổng chi tiêu du lịch ở khu vực.

Uber bắt đầu cung cấp dịch vụ ở Singapore vào đầu năm 2013, và mở rộng ra Malaysia vào cuối năm đó. Đối với những người sử dụng đã quen với dịch vụ đặt xe của Uber, trải nghiệm của họ là khá liền mạch. Tuy nhiên, đối với người địa phương, đặc biệt là ở Malaysia, Uber đang phải đối mặt với 3 vấn đề. Đầu tiên, dịch vụ của Uber đắt hơn rất nhiều so với taxi truyền thống. Thứ 2, thanh toán có thể chỉ được thực hiện thông qua thẻ tín dụng, bất chấp sự thật rằng người tiêu dùng rất ưa thích sử dụng tiền mặt. Cuối cùng, Uber – cũng như các dịch vụ xe hơi khác ở Malaysia – đang bị tác động tiêu cực bởi nhận thức cho rằng nó không an toàn, đặc biệt là đối với các tài xế nữ.

So với Grab, Uber cho ta cảm giác như là họ đang đẩy mạnh một mô hình kinh doanh và một ứng dụng được thiết kế và sử dụng cho các thị trường giàu có hơn. Dù không có dữ liệu công khai về thị trường đặt xe ở Đông Nam Á, nhưng Grab khẳng định rằng công ty đang năm giữ 95% thị phần đặt xe taxi thuộc bên thứ 3, và 71% trong lĩnh vực đặt xe cá nhân. Thực tế, trong khu vực Đông Nam Á, và đặc biệt là Malaysia và Singapore, dễ dàng thấy rằng Grab có nhiều xe hơi có sẵn hơn.

Grab không hề xem nhẹ vị trí dẫn đầu. Để củng cố thêm lợi thế của mình, Grab đang chuyển sang thanh toán điện tử. Trong năm 2024, công ty đã mua lại một công ty Indonesia có sử dụng công nghệ cho phép những người sử dụng điện thoại di động trả tiền mặt để được tiền trực tuyến (online credit); Vòng huy động vốn mới nhất của Grab được sử dụng để mở rộng GrabPay – một hệ thống thanh toán điện tử cho những người tiêu dùng có mua tiền trực tuyến. Grab thành thực cho biết công ty đang mơ về việc chuyển mình thông qua ứng dụng GrabPay thành một công ty tiêu dung cung cấp các dịch vụ tài chính và mua sắm, cũng như vận tải.

Grab báo hiệu rằng có ít nhất một công ty đặt xe địa phương đang cố gắng chuyển đổi tương tự, đồng thời hy vọng có thể gia tăng tính đa dạng hóa thông qua thanh toán điện tử. Tuy nhiên, về phần Uber, đây có thể là điểm dừng của hành trình chinh phục Đông Nam Á.

Tại Sao Uber Lại Thất Bại Bởi Grab

Cả Uber và Grab đều tiến vào thị trường taxi Việt Nam vào năm 2014, nhưng tính đến hiện tại là những tháng đầu tiên của năm 2024, Grab đã vượt hẳn so với đàn anh Uber về mọi mặt.

Sở dĩ phải gọi Uber là “đàn anh” bởi Uber ra đời từ năm 2009 tại Mỹ trong khi Grab ra đời năm 2012 tại Malaysia, và được coi là “clone” của Uber.

Còn tại Việt Nam, Grab là người đến trước. Tháng 2/2014, Grab đặt chân vào Việt Nam với tên gọi GrabTaxi.

4 tháng sau đó, Uber xuất hiện tại thành phố Hồ Chí Minh, nhanh chóng tạo thêm một đối trọng với GrabTaxi khi cung cấp một dịch vụ tương tự với chất lượng được quảng bá là cao hơn bởi sử dụng các xe hạng sang.

Hàng loạt các chương trình khuyến mãi được đưa ra, như nhập mã số giảm giá cho mỗi chuyến đi, hay tặng khách hàng tiền ngay khi đăng ký dịch vụ. Uber và Grab khiến việc di chuyển chưa bao giờ đơn giản và tiết kiệm đến thế.

Tiến vào thị trường Việt Nam với cùng mục tiêu, nhưng sau 3 năm hoạt động, cuộc chơi giữa Grab và Uber đã bắt đầu xuất hiện những sự phân hóa rõ rệt. Trong đó người đang dần bị bỏ lại, dường như là ông lớn Uber.

Điều này thể hiện rõ ràng nhất ở thành quả hai công ty đang đạt được ở Việt Nam. Dù quảng bá rầm rộ và đầu tư nhiều hơn cho các nội dung khuyến mãi, nhưng Uber vẫn đang rất “chật vật” khi nói tới hiệu quả thu về.

Grab 1 – 0 Uber: Bài toán cơ quan quản lý

Với một mô hình mới như Uber hay Grab, việc “lobby” chính sách vẫn là một trong vấn đề ưu tiên phải làm hàng đầu. Điều này không chỉ đúng tại Việt Nam mà là trên toàn thế giới. Ai dành được lợi thế trên chính trường, chắc chắn sẽ có nhiều cơ hội chiến thắng hơn.

Nếu xét trên góc độ hợp thức hoá, Grab đang đi trước Uber một bước. Grab đã được phê duyệt đề án GrabCar tại 5 tỉnh (Hà Nội, TP HCM, Đà Nẵng, Khánh Hòa, Quảng Ninh) thành trong vòng 2 năm. Trong khi đó, một đề án tương tự của Uber lại bị trả về.

Một quan chức Bộ Giao thông Vận tải cho biết, khác biệt khiến Grab được chấp thuận là do Grab sử dụng xe có biển hiệu, biển số, đã đóng thuế, và có pháp nhân tại Việt Nam. Grab đã nghiên cứu rất kỹ thị trường Việt Nam và hoàn thiện tính pháp lý của mình nhanh hơn hẳn đối thủ.

Đây là điểm yếu chết người của startup Mỹ vì cứ mỗi lần có thông tin về DN công nghệ đa quốc gia trốn thuế, Uber cùng với Google, Facebook Việt Nam luôn là một trong những cái tên hàng đầu được nêu ra. Các hãng Taxi truyền thống cũng tập trung vào điểm yếu này để chỉ trích Uber.

Chưa hết, trong khi Uber đang nỗ lực thành lập công ty thì Grab đã tiến thêm một bước nữa trên thị trường, khi nhận được sự chấp thuận thí điểm áp dụng công nghệ thông tin để cải thiện tình trạng giao thông tại Việt Nam.

Grab 2 – 0 Uber: Bài toán mở rộng kinh doanh

Sự thất bại trong việc kêu gọi hậu thuận từ phía chính phủ khiến Uber Việt Nam không thể vươn xa ra nhiều lĩnh vực.

Trong khi đó, Grab từ chỉ gói gọn trong dịch vụ GrabTaxi, đóng vai trò như một công cụ giúp các lái xe taxi tìm được nhiều hành khách hơn thì này Grab đã phát triển 4 mô hình vận tải, gồm GrabTaxi (bao gồm cả taxi và xe không nhãn giống Uber), GrabCar, GrabBike và GrabExpress (chở hàng).

Nếu đứng ở góc độ người tiêu dùng, Uber chắc chắn là rất “đáng yêu” khi giúp người dùng chỉ với một mức phí rất rẻ so với thị trường, đặc biệt là với UberX. Vì vậy, đây là nhóm đối tượng “win” nhiều nhất trong cuộc chơi.

Tuy nhiên, chính mức phí quá rẻ đấy là thứ có thể giết chết Uber. Bỏ qua việc giảm giá khiến DN lỗ nặng, vì đây là điều đương nhiên với các Startup muốn mở rộng thị trường, một vấn đề nghiêm trọng khác sẽ nảy sinh với mức giá này.

Đó là vấn đề với các tài xế. Uber quảng bá mô hình của mình được thiết kế để có lợi cho tất cả các bên tham gia: Người tiêu dùng – hãng vận tải – tài xế. Tuy nhiên, cánh tài xế không nghĩ vậy.

Việc Uber giảm giá tối đa để cạnh tranh mở rộng thị trường, nhưng vẫn giữ nguyên mức ăn chia 20 – 80 (Uber giữ lại 20% trên tổng số tiền thu về) khiến cánh tài xế cho rằng mình đang gần như “lái xe không công”. Trước đây, điều này có thể được bù đắp từ những khoản thưởng và hỗ trợ riêng của Uber. Tuy nhiên, vấn đề bộc lộ rõ sau khi Uber dần loại bỏ các hoạt động khuyến mãi.

Hình ảnh hiện đại, sang trọng mà hãng cố công gây dựng khi mới vào Việt Nam đổ bể. Và điều ai cũng biết, Uber không thể giữ mức cước này mãi mà phải tăng lên ngang bằng với thị trường. Chưa biết quy mô lúc đó đã mở rộng chưa nhưng lợi thế “win” cuối cùng dành cho hành khách cũng sẽ mất.

Grab thì sao? Không cung cấp xe đẹp, mức cước gần như ngang ngửa với taxi truyền thống, nhưng chiết khấu cho ứng dụng thấp hơn nhiều so với Uber. Grab lại là bên triển khai mô hình Win-Win-Win khá tốt, mỗi bên đều có lợi một chút, thay vì tập trung toàn bộ lợi thế về phía khách hàng.

Sự khác nhau về cách ứng đối linh hoạt về chính sách

Sự rập khuôn cứng nhắc đó, khiến một Startup Mỹ trị giá hàng chục tỉ đô la, cứ mãi loay hoay tại Việt Nam.

Trong khi đó, xuất thân Đông Nam Á lại giúp Grab có những chiến lược mềm dẻo và khôn khéo hơn, đang dần chiếm ưu thế trước ông lớn Uber.

Vì Sao Việt Nam Chiến Thắng Còn Mỹ Thất Bại Trong Cuộc Chiến Covid

Chiến thắng trong cuộc chiến chống Mỹ và giờ là thành công trong việc ngăn chặn sự lây lan của dịch Covid-19, Việt Nam đã đạt được những kết quả ấn tượng này đều nhờ khả năng điều phối người dân hành động, định hướng truyền thông và kiểm soát cả doanh nghiệp nhà nước lẫn tư nhân một cách đồng bộ.

Trong khi Việt Nam chưa có ca tử vong chính thức nào vì dịch Covid-19 thì tại Mỹ, quốc gia từng là kẻ thù chiến tranh trong lịch sử, số người thiệt mạng vì đại dịch này giờ đã vượt qua cả con số thương vong trong cuộc chiến mà họ hay gọi là “Chiến tranh Việt Nam”.

Theo số liệu mới nhất, con số người chết vì đại dịch Covid-19 tại Mỹ hiện 69.680. Trong khi đó, tổng số người Mỹ đã chết trong cuộc chiến với Việt Nam là khoảng 58.220 người, bắt đầu bằng cái chết của hai cố vấn người Mỹ năm 1959 và kết thúc vào năm 1975 khi quân Mỹ buộc phải rút khỏi nước ta.

Dù có chung đường biên giới với Trung Quố c – nơi đầu tiên bùng phát dịch bệnh, số ca nhiễm Covid-19 tại Việt Nam mới chỉ dừng ở con số 271 và không có bất kỳ một ca tử vong nào. Nhiều người tin rằng số ca lây nhiễm tại Việt Nam có thể nhiều hơn do hiện mới chỉ kiểm tra được trên 88.000 người, vậy nhưng dù sao nước ta vẫn là một trong những quốc gia có tỉ lệ tử vong vì Covid-19 thấp nhất thế giới.

“Đội ngũ của chúng tôi tại Hà Nội đang làm việc rất sát sao cùng với Bộ Y tế. Và theo những thông tin mà tôi nhận được thì tính tới thời điểm này, không có bất cứ một dẫn chứng nào cho thấy các con số đó là sai lệch”, ông MacArthur, đại diện của Trung tâm kiểm soát và ngăn ngừa dịch bệnh (CDC) tại Thái Lan khẳng định.

Trái ngược với vị thế và sự hùng hậu về tài nguyên của Mỹ so với một quốc gia đang phát triển như Việt Nam, chính phủ Mỹ đã không có những động thái nhanh nhạy trong việc ứng phó với đại dịch ngay từ những bước đầu, bỏ qua cơ hội trong những khoảng thời gian quan trọng và quý báu, đó là một trong những yếu tố dẫn đến con số tử vong tăng cao tại nước này.

Chính phủ Mỹ đã không phối hợp hiệu quả trong công cuộc truyền tải những tin tức về sức khỏe và những thông điệp bảo vệ an toàn cho cộng đồng, hay lan tỏa thông điệp về dịch bệnh và sức khỏe qua những chương trình phát sóng, những ấn phẩm in ấn truyền thông, những áp phích đường phố hay nhiều cảnh báo khác như cách mà Hà Nội đã làm trong cuộc chiến với đại dịch lần này.

Chiến thắng trong cuộc chiến chống Mỹ và giờ là thành công trong việc ngăn chặn sự lây lan của dịch Covid-19, Việt Nam đã đạt được những kết quả ấn tượng này đều nhờ khả năng điều phối người dân hành động, định hướng truyền thông và kiểm soát cả doanh nghiệp nhà nước lẫn tư nhân một cách đồng bộ.

Ngày 23/4, một số văn phòng, cửa hàng, nhà hàng, khách sạn, địa điểm du lịch, trung tâm thể dục và một vài nơi khác tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh cũng nhưng một vài nơi khác đã bắt đầu mở cửa trở lại sau lệnh cách ly xã hội từ ngày 1/4. Quyết định nới lỏng cách ly của chính phủ được ban hành do không còn những ca nhiễm mới trong nhiều ngày.

Một số những địa điểm mang rủi ro cao như các lễ hội, vườn thú, các tiệm làm đẹp hay những cơ sở kinh doanh vẫn tiếp tục đóng cửa. Một số tỉnh thành như Bắc Ninh, Hà Giang hay các khu vực lân cận trong Hà Nội vẫn chịu lệnh bán phong tỏa.

“Chúng ta cần học cách sống chung với đại dịch. Chúng ta không thể để nó phá hủy nền kinh tế hay đất nước. Chúng ta cần đặt tính mạng người dân lên đầu và tiếp tục áp dụng các biện pháp chặt chẽ để kiểm soát dịch bệnh”, Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Xuân Phúc nhấn mạnh.

Chiến lược “cùng sống an toàn” này cho phép người dân làm việc nhưng vẫn phải duy trì khoảng cách xã hội, thường xuyên rửa tay và khai báo thông tin sức khỏe khi di chuyển giữa các tỉnh thành.

Các chuyến bay quốc tế vẫn bị hạn chế nhưng một số chuyến cũng như giao thông công cộng tại Việt Nam đã bắt đầu hoạt động trở lại. Trường học cũng đã bắt đầu mở cửa đón học sinh trở lại.

“Mọi người được yêu cầu kiềm chế nói chuyện, ăn uống và phải đeo khẩu trang trên các phương tiện công cộng”, cổng thông tin của Chính phủ khuyến cáo.

Thế nhưng tại Mỹ, chính phủ lại phản ứng bằng những “bản vá” của lệnh phong tỏa với nhiều hạn chế khác nhau. Trong khi một số bang và các thành phố lớn áp dụng lệnh buộc ở nhà một cách nghiêm ngặt thì tại một số nơi khác lại dường như không chịu ảnh hưởng nhiều từ lệnh kiểm soát.

Những cách ứng phó không đồng đều ấy còn bắt đầu trong những ngày khác nhau, cho phép virus nguy hiểm này có thể lan từ những nơi đã bị phong tỏa và làm lây nhiễm những địa điểm vẫn còn mở cửa.

Cũng phải nhắc đến rằng, Việt Nam đã có được những kinh nghiệm quý báu khi đối phó với các dịch bệnh đến từ quốc gia láng giếng Trung Quốc như dịch SARS, cúm gia cầm và cúm lợn.

Bí quyết chiến thắng đại dịch của Việt Nam được tiết lộ khi nhìn về quãng thời gian qua khi cả nước gồng mình chống dịch.

Ngày 16/1, Bộ Y tế cảnh báo chính phủ về cách để ngăn chặn một đại dịch sắp bùng phát. Chính phủ đã phổ biến tới hàng trăm bệnh viện và phòng khám tại Việt Nam vào ngày 21/1 tinh thần đối phó với bệnh dịch.

Ca nhiễm đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam vào ngày 23/1 khi hai bố con người Trung Quốc bay sang từ Vũ Hán vào ngày 13/1.

Ban Chỉ đạo quốc gia về phòng chống dịch bệnh đã được thiết lập ngay vào ngày 30/1 khi Hiệp hội sức khỏe thế giới (WHO) công bố virus là một “Mối lo ngại quốc tế về tình trạng khẩn cấp sức khỏe cộng đồng”.

Đầu tháng Hai, Việt Nam bắt đầu cảnh báo cộng đồng và tạo một trang web thông tin. Tiếp đó, những lệnh phong tỏa của chính phủ đã gần như giải tỏa hoàn toàn những nhóm tập trung đông người trên đường phố và tại một số tỉnh thành, khu vực. Người dân dần chỉ được phép ra ngoài để mua thực phẩm và các nhu cầu thiết yếu khác.

Cảnh sát được điều động để phạt những cá nhân không đeo khẩu trang khi ra đường, cảnh báo “sẽ bỏ tù” nếu người dân không đeo khẩu trang khiến lây bệnh cho người khác và ra lệnh cấm tụ tập từ 20 người trở lên.

Thành phố cũng cho cách ly tất cả các khu vực xuất hiện ca nhiễm Covid-19. Đội ngũ Y tế đã đi kiểm tra từng nhà quanh khu vực xuất hiện các ca nhiễm mới.

“Họ thực sự đang làm công việc của mình. Tôi cho rằng đó chính là lý do Việt Nam có thể duy trì số ca lây nhiễm nhỏ như vậy”, ông Takeshi Kasai, Giám đốc WHO khu vực Tây Thái Bình Dương cho biết.

Hàng chục ngàn người, bao gồm cả người dân lẫn khách du lịch đến Việt Nam đều trở thành đối tượng bị cách ly tại các khu tập thể quân đội khắp đất nước. Tại đó, những người lính đã đặt các suất ăn theo bữa bên ngoài mỗi phòng.

Trong tuần đầu tiên của tháng Ba, Việt Nam đã nhanh chóng cho dừng tất cả các chuyến bay đến, qua hay đi từ Trung Quốc. Chính quyền cũng theo dõi sát sao những hành khách từ các chuyến bay quốc tế, và ban lệnh cấm nhập cảnh đối với các khách quốc tế sau ngày 22/3, ngoại trừ công dân Việt Nam trở về nhà hay những cá nhân khác thì đều phải trải qua hai tuần cách ly.

Khi Bệnh viện Bạch Mai tại Hà Nội và quán bar Buddha tại TP Hồ Chí Minh trở thành điểm nóng của dịch bệnh, một lệnh phong tỏa quy mô lớn đã được ban hành vào ngày 1/4.

Trái ngược với những lùm xùm trong cuộc chiến đại dịch tại Mỹ, thành công của Việt Nam đã đến đúng vào dịp kỷ niệm 45 năm Việt Nam đánh bại Mỹ, thống nhất đất nước. Một lần nữa, Việt Nam đã thể hiện được sự ấn tượng, một sức mạnh không ngờ của một quốc gia Đông Nam Á nhỏ bé dù vẫn đang gánh chịu những vết thương chiến tranh nhưng không có sự mất mát nào mà đại dịch Covid-19 này đem lại.

(Nguồn: ASIATIMES)

Thấy Gì Qua Sự Thất Bại Của Uber Tại Đông Nam Á

Năm 2024, dư luận chứng kiến cuộc rút lui ồn ào của Uber khỏi thị trường đông dân nhất thế giới là Trung Quốc. Hãng đã buộc phải bán lại mảng kinh doanh của mình cho Didi, ứng dụng địa phương thuộc sở hữu của tỷ phú Jack Ma, với giá 35 tỷ USD. Điều này giúp Didi chiếm giữ 90% thị phần đặt xe qua ứng dụng điện thoại thông minh ở Trung Quốc.

Tháng 7/2024, Uber cũng tiếp tục rút khỏi Nga sau khi ký thỏa thuận với Yandex. 

Và mới đây nhất, ngày 26/3, Grab đã công bố mua lại toàn bộ hoạt động của Uber tại Đông Nam Á, đổi lại Uber có 27,5% cổ phần trong công ty sau thỏa thuận mua bán và sáp nhập này. Dù hiểu theo hướng nào, thì đây cũng chính là sự thất bại lớn của Uber tại thị trường Đông Nam Á. 

Việc Grab mua lại bộ phận kinh doanh Uber tại Đông Nam Á được xem là thương vụ lớn nhất của một công ty công nghệ trong khu vực, cho phép Grab tiếp nhận các hoạt động của Uber tại 8 quốc gia: Campuchia, Indonesia, Malaysia, Myanmar, Philippines, Singapore, Thái Lan và Việt Nam.

Chia sẻ trong một bài viết trên báo điện tử chúng tôi anh Nguyễn Khắc Giang, nghiên cứu viên của Viện Nghiên cứu kinh tế – chính sách VERP tại Hà Nội đã chỉ ra những bài học về giới hạn sức mạnh của toàn cầu hóa kinh tế.

Anh cho biết, Uber đến thị trường Đông Nam Á khi là một gã khổng lồ với thành công vang dội ở thị trường Mỹ và nhiều thành phố lớn tại châu Âu. Họ mở dịch vụ ở Đài Loan, rồi Ấn Độ, Trung Quốc, và nhanh chóng phủ sóng gần như toàn bộ những quốc gia phát triển trong khu vực.

Có thể do tự tin thái quá, hoặc là bởi chủ quan, họ chỉ dùng đúng một mô hình “áo vừa mọi cỡ” cho các đất nước rất khác nhau về đặc điểm kinh tế, văn hóa, chế độ pháp luật, cho đến người tiêu dùng. Uber tin rằng những gì thành công ở Mỹ cũng sẽ thành công ở Trung Quốc, Ấn Độ, hay Đông Nam Á.

Bức thư thông báo mua lại Uber được Grab gửi đến đối tác và khách hàng. (Ảnh chụp màn hình)

Với mô hình đó, chiến lược phát triển của Uber là đến càng nhanh và chiếm lĩnh được càng nhiều phân khúc thị trường càng tốt, để những vấn đề về pháp lý và công luận xử lý sau. Đây có lẽ là cách tiếp cận dễ được dung thứ hơn ở Mỹ, và một phần nào đó là nước Anh, nơi có truyền thống thông luật (common law) sử dụng án lệ và phụ thuộc nhiều vào quyết định của thẩm phán. Tuy nhiên, ở những nơi áp dụng hệ thống dân luật (civil law), vốn dựa trên những quy tắc cứng và ít có khả năng thay đổi hơn, Uber lại gặp rất nhiều vấn đề với pháp luật như ở các nước châu Âu lục địa và một số nước châu Á như Trung Quốc, Việt Nam.

Hơn nữa, một sai lầm “toàn cầu hóa” mà Uber mắc phải là ở văn hóa. Lối tiếp cận chủ động, mạnh mẽ, và phần nào đó “hiếu chiến” của Uber phù hợp với văn hóa Mỹ nơi đề cao cạnh tranh và chủ nghĩa cá nhân, nhưng sẽ khó để được yêu mến ở những nơi đặt nặng tính cộng đồng như châu Á.

Việc tiếp cận kiểu đối đầu trực diện với các hãng taxi truyền thống cũng khiến Uber “gây thù chuốc oán” với một nhóm lợi ích hùng hậu, và đặt chính phủ các quốc gia vào hoàn cảnh khó xử dưới áp lực của các hiệp hội taxi, vận tải đô thị.

Nhìn lại đối thủ của họ, có thể thấy Grab hiểu thị trường của mình ở “sân nhà”. Họ áp dụng chiến thuật trước tiên hợp tác với các hãng taxi truyền thống, để rồi dần dần lớn mạnh trở thành số một trên thị trường, bao sân cả dịch vụ taxi, đặt xe công nghệ, xe máy, giao hàng, và cả giao đồ ăn. Họ cũng khôn ngoan khi đưa ra hình thức thanh toán bằng tiền mặt (mà sau này Uber cũng học theo) ở một khu vực mà phần đông dân cư không dùng thẻ tín dụng.

Những thay đổi tưởng chừng như rất nhỏ, nhưng đánh trúng tâm lý khách hàng, như cho phép chia sẻ lịch trình chuyến đi (để đảm bảo an toàn), có số máy gọi khẩn cấp trong tình huống nguy hiểm… khiến Grab trở nên “thân thiện” hơn với người dùng.

Sự thất thế của Uber trong khu vực để lại bài học đắt giá về thấu hiểu bản địa trong môi trường toàn cầu hóa mạnh mẽ. Sẽ luôn có “đại dương xanh” cho những hãng biết tận dụng ưu thế địa phương để cạnh tranh với những gã khổng lồ.

Thấy Gì Sau Thất Bại Của Uber Tại Thị Trường Đông Nam Á?

Sự thất bại của một kẻ “ngạo mạn”

Với việc “bán mình” cho Grab, Uber sẽ có 27,5% cổ phần của Grab. Giám đốc điều hành Uber Dara Khosrowshahi sẽ gia nhập ban giám đốc của Grab.

Sau Didi của Trung Quốc, Grab là startup thứ hai có thể đánh bại Uber và không thực sự có nhiều công ty công nghệ làm được điều đó. Việc thâu tóm Uber đem lại cho Grab một thị phần vô cùng lớn tại thị trường Đông Nam Á.

Bên cạnh đó, việc loại bỏ được đối thủ lớn nhất cũng giúp Grab có thể tập trung hơn vào các bước phát triển tiếp theo. Theo tuyên bố mới đây, Grab sẽ đầu tư vào lĩnh vực tài chính fintech, một bước đi táo bạo mà chắc chắn sẽ khó thực hiện được nếu vẫn phải chiến đấu với Uber.

Thế nhưng đằng sau câu chuyện thất bại của Uber, lại khiến người Việt tỏ ra tiếc nuối, tiếc nuối vì từ lâu đi Uber như một thói quen của nhiều người, nhưng cũng tiếc nuối vì Uber chấp nhận là kẻ thất bại trong cuộc chiến giành giật thị trường đầy khốc liệt.

Sự thất bại của Uber cũng đã để lại nhiều câu hỏi, vì sao một “ông lớn” được coi là “số 1” thế giới lại chịu làm kẻ bại tướng dưới tay Grab? Nhưng có lẽ ai cũng nhận ra rằng, chính sự ngạo nghễ đã khiến Uber bị thất bại tại thị trường Đông Nam Á.

Quay trở lại lịch sử, Uber bắt đầu phát triển mạnh vào năm 2013, chiến lược của hãng rất đơn giản: Xác định một thành phố và xâm nhập. Kể từ đó, họ đã mở rộng hoạt động ra hàng trăm thành phố bên ngoài nước Mỹ.

Trong suốt giai đoạn này, Uber áp dụng chiến thuật từng sử dụng tại Mỹ: Bắt đầu bằng việc cung cấp các chuyến xe hạng sang do các tài xế được cấp phép điều khiển, làm cho những chuyến xe này ít tốn kém hơn dưới nhãn “UberX”. Một khi thương hiệu đã vững chắc, Uber sẽ lôi kéo các lái xe thuộc tầng lớp trung bình muốn chở khách kiếm tiền làm đối tác cho hãng.

Không tìm hiểu kỹ thị trường

Thế nhưng Uber đã sai lầm khi tiếp cận thị trường Đông Nam Á mà vẫn giữ mô hình One-Size-Fits All như ở quê nhà. Sau khi chọn điểm đến, nước cờ đầu tiên của Uber là phục vụ những chuyến xe hạng sang nhưng rẻ hơn 25% so với taxi truyền thống và khi đã có một chỗ đứng nhất định trên thị trường, hãng tiếp tục thỏa thuận và hợp tác với những tài xế tầm trung.

Cách làm này không phải lúc nào cũng hiệu quả. Đông Nam Á là ví dụ cho thấy Uber đã đánh giá thấp điều kiện địa phương, dẫn tới thất bại trong việc chiếm lĩnh thị trường.

Giao thông đô thị của Đông Nam Á không đồng nhất và không phải luôn phù hợp với dịch vụ cốt lõi của Uber. Tại một số thành phố như Bangkok, số lượng taxi nội đô rất nhiều so với hầu hết thành phố ở Mỹ và châu Âu. Trong khi đó, ở Singapore, Uber và Grab phải đầu tư mua xe và cho thuê xe do việc sở hữu một chiếc xe quá đắt đỏ.

Tại các thành phố như Jakarta và Hà Nội, xe máy vẫn là phương tiện giao thông phổ biến để hạn chế số lượng ô tô nhưng mãi đến năm 2024, Uber mới cho ra mắt UberMotor. Trong khi Grab và Go-Jek của Jakarta mở rộng dịch vụ đi chung xe máy trong năm 2014 và 2024.

Điểm chết của Uber là họ đã lý tưởng hóa sản phẩm và bỏ qua việc nghiên cứu thị trường một cách kĩ lưỡng. Đó là lý do tại sao Uber luôn bị động và bị Grab dắt mũi rất nhiều lần.

Chính sự bảo thủ một cách ngây thơ đã khiến Uber tụt lại phía sau Grab. Kế hoạch thí điểm GrabCar tại 5 tỉnh thành phố được chính phủ phê duyệt trong khi kế hoạch tương tự của Uber bị trả lại.

Nhìn lại đối thủ của họ, có thể thấy Grab hiểu thị trường của mình ở “sân nhà”. Họ áp dụng chiến thuật trước tiên hợp tác với các hãng taxi truyền thống, để rồi dần dần lớn mạnh trở thành số một trên thị trường, bao sân cả dịch vụ taxi, đặt xe công nghệ, xe máy, giao hàng, và cả giao đồ ăn. Họ cũng khôn ngoan khi đưa ra hình thức thanh toán bằng tiền mặt (mà sau này Uber cũng học theo) ở một khu vực mà phần đông dân cư không dùng thẻ tín dụng.

Những thay đổi tưởng chừng như rất nhỏ, nhưng đánh trúng tâm lý khách hàng, như cho phép chia sẻ lịch trình chuyến đi (để đảm bảo an toàn), có số máy gọi khẩn cấp trong tình huống nguy hiểm,… khiến Grab trở nên “thân thiện” hơn với người dùng.

Chiến lược kinh doanh

Một trong những lí do khiến Uber thất bại một phần là do chiến lược kinh doanh, thực tế, khi bắt đầu vào thị trường mới, Grab luôn có những khuyến mại nhằm khuyến khích tải ứng dụng và sử dụng Grab. Kể từ khi vào thị trường Việt Nam, Grab đã thu hút được rất nhiều người dùng nhờ vào các chương trình khuyến mại khủng chạy quanh năm.

Đơn cử như cung cấp mã khuyến mại tặng một số chuyến đi miễn phí cho người dùng đăng ký mới, mã giảm giá 20-50% trên một chặng hành trình vào từng thời điểm, mã khuyến mại cho những khách hàng thân thiết, mã giảm giá khi mời bạn bè tham gia sử dụng Grab,… Nhờ đó, chỉ cần nhập mã khuyến mại, hành khách có thể được giảm từ 20,000 – 40,000 đồng trên một chặng hành trình. Thậm chí, với những chặng hành trình ngắn, hành khách còn không phải trả đồng nào.

Trái ngược với Grab, khi bước chân vào thị trường Đông Nam Á Uber tự tin với mô hình kinh doanh thành công ở những nước phát triển và cứ thế áp dụng vào Việt Nam. Khi mới vào Đông Nam Á, Uber đã nhanh chóng nắm được những khách hàng đi thẻ sang chảnh giàu có thuộc top và tin rằng họ sẽ luôn ở lại với mình, nhưng thực tế không phải vậy.

Sự ra đi của Uber để lại tiếc nuối cho nhiều fan trung thành, nhưng trên hết là để lại bài học cho những bước đi tương lai của Uber và cũng là tấm gương lớn đối với những ông lớn đang chuẩn bị thâm nhập vào thị trường Đông Nam Á đầy tiềm năng nhưng cũng đầy mạo hiểm.