Vì Sao Uber Thất Bại Ở Việt Nam / TOP 7 # Xem Nhiều Nhất & Mới Nhất 6/2023 # Top View

Xét ở bất kỳ góc độ nào, quyết định bán cơ sở hoạt động ở Trung Quốc cho đối thủ Didi Chuxing của Uber trong tháng 4/2016 quả là một thất bại to lớn.

Cuộc chiến ngắn ngủi nhưng ngoạn mục giữa 2 ông lớn về ứng dụng đặt xe đã khiến Uber mất ít nhất 2 tỷ USD và chỉ thu về thái độ phản đối từ phía Chính phủ Trung Quốc. Dẫu vậy, vẫn còn một điều may mắn đối với Uber là họ có thể tập trung nguồn lực ở các thị trường khác, bao gồm thị trường Đông Nam Á đang phát triển nhanh chóng.

Hiện mọi thứ đang trở nên khó khăn hơn đối với Uber. Vào đầu tuần này, GrabTaxi Holdings – công ty hàng đầu về dịch vụ đặt xe ở Đông Nam Á – đã tuyên bố đã huy động được 2 tỷ USD (và sắp sửa có thêm 500 triệu USD nữa) để giúp công ty giữ vững vị thế ở khu vực này. GrabTaxi hiện đã vượt trội hơn khá nhiều so với Uber ở Đông Nam Á, nhờ kế hoạch kinh doanh khéo léo tập trung vào đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Đông Nam Á, đặc biệt là về khía cạnh thanh toán. Nguồn vốn mới đổ vào có thể nới rộng thêm khoảng cách giữa 2 công ty lớn này – và còn để xem xét liệu việc áp dụng phương pháp one-app-fits-all tới trên toàn cầu của Uber có hiệu quả không.

Có ít nhất là 10 quốc rất khác nhau ở Đông Nam Á sở hữu kiểu thị trường mà lẽ ra công ty công nghệ toàn cầu có vốn hóa tốt như Uber nên phát triển thịnh vượng. Khu vực này hiện là thị trường internet lớn thứ 4 trên thế giới, trong đó hơn 50% trong số 640 triệu người dân sử dụng mạng internet. Những vị trí xếp hạng đang tăng nhanh chóng nhờ những người tiêu dùng trẻ, trung lưu háo hức chi tiêu.

Thị trường đặt xe ở Đông Nam Á được dự báo sẽ có giá trị khoảng 13.1 tỷ USD vào năm 2025, cao hơn rất nhiều so với mức 2.5 tỷ USD hồi năm 2015.

Theo một nghiên cứu của Google và Temasek, thị trường đặt xe ở Đông Nam Á được dự báo sẽ có giá trị khoảng 13.1 tỷ USD vào năm 2025, cao hơn rất nhiều so với mức 2.5 tỷ USD hồi năm 2015. Ấn tượng hơn nữa là mỗi quốc gia lớn ở Đông Nam Á rồi cũng sẽ có một thị 1 tỷ USD của riêng mình, trong đó hoạt động đặt xe chiếm 15% tổng chi tiêu du lịch ở khu vực.

Uber bắt đầu cung cấp dịch vụ ở Singapore vào đầu năm 2013, và mở rộng ra Malaysia vào cuối năm đó. Đối với những người sử dụng đã quen với dịch vụ đặt xe của Uber, trải nghiệm của họ là khá liền mạch. Tuy nhiên, đối với người địa phương, đặc biệt là ở Malaysia, Uber đang phải đối mặt với 3 vấn đề. Đầu tiên, dịch vụ của Uber đắt hơn rất nhiều so với taxi truyền thống. Thứ 2, thanh toán có thể chỉ được thực hiện thông qua thẻ tín dụng, bất chấp sự thật rằng người tiêu dùng rất ưa thích sử dụng tiền mặt. Cuối cùng, Uber – cũng như các dịch vụ xe hơi khác ở Malaysia – đang bị tác động tiêu cực bởi nhận thức cho rằng nó không an toàn, đặc biệt là đối với các tài xế nữ.

So với Grab, Uber cho ta cảm giác như là họ đang đẩy mạnh một mô hình kinh doanh và một ứng dụng được thiết kế và sử dụng cho các thị trường giàu có hơn. Dù không có dữ liệu công khai về thị trường đặt xe ở Đông Nam Á, nhưng Grab khẳng định rằng công ty đang năm giữ 95% thị phần đặt xe taxi thuộc bên thứ 3, và 71% trong lĩnh vực đặt xe cá nhân. Thực tế, trong khu vực Đông Nam Á, và đặc biệt là Malaysia và Singapore, dễ dàng thấy rằng Grab có nhiều xe hơi có sẵn hơn.

Grab không hề xem nhẹ vị trí dẫn đầu. Để củng cố thêm lợi thế của mình, Grab đang chuyển sang thanh toán điện tử. Trong năm 2016, công ty đã mua lại một công ty Indonesia có sử dụng công nghệ cho phép những người sử dụng điện thoại di động trả tiền mặt để được tiền trực tuyến (online credit); Vòng huy động vốn mới nhất của Grab được sử dụng để mở rộng GrabPay – một hệ thống thanh toán điện tử cho những người tiêu dùng có mua tiền trực tuyến. Grab thành thực cho biết công ty đang mơ về việc chuyển mình thông qua ứng dụng GrabPay thành một công ty tiêu dung cung cấp các dịch vụ tài chính và mua sắm, cũng như vận tải.

Grab báo hiệu rằng có ít nhất một công ty đặt xe địa phương đang cố gắng chuyển đổi tương tự, đồng thời hy vọng có thể gia tăng tính đa dạng hóa thông qua thanh toán điện tử. Tuy nhiên, về phần Uber, đây có thể là điểm dừng của hành trình chinh phục Đông Nam Á.

Năm 2016, dư luận chứng kiến cuộc rút lui ồn ào của Uber khỏi thị trường đông dân nhất thế giới là Trung Quốc. Hãng đã buộc phải bán lại mảng kinh doanh của mình cho Didi, ứng dụng địa phương thuộc sở hữu của tỷ phú Jack Ma, với giá 35 tỷ USD. Điều này giúp Didi chiếm giữ 90% thị phần đặt xe qua ứng dụng điện thoại thông minh ở Trung Quốc.

Tháng 7/2017, Uber cũng tiếp tục rút khỏi Nga sau khi ký thỏa thuận với Yandex. 

Và mới đây nhất, ngày 26/3, Grab đã công bố mua lại toàn bộ hoạt động của Uber tại Đông Nam Á, đổi lại Uber có 27,5% cổ phần trong công ty sau thỏa thuận mua bán và sáp nhập này. Dù hiểu theo hướng nào, thì đây cũng chính là sự thất bại lớn của Uber tại thị trường Đông Nam Á. 

Việc Grab mua lại bộ phận kinh doanh Uber tại Đông Nam Á được xem là thương vụ lớn nhất của một công ty công nghệ trong khu vực, cho phép Grab tiếp nhận các hoạt động của Uber tại 8 quốc gia: Campuchia, Indonesia, Malaysia, Myanmar, Philippines, Singapore, Thái Lan và Việt Nam.

Chia sẻ trong một bài viết trên báo điện tử chúng tôi anh Nguyễn Khắc Giang, nghiên cứu viên của Viện Nghiên cứu kinh tế – chính sách VERP tại Hà Nội đã chỉ ra những bài học về giới hạn sức mạnh của toàn cầu hóa kinh tế.

Anh cho biết, Uber đến thị trường Đông Nam Á khi là một gã khổng lồ với thành công vang dội ở thị trường Mỹ và nhiều thành phố lớn tại châu Âu. Họ mở dịch vụ ở Đài Loan, rồi Ấn Độ, Trung Quốc, và nhanh chóng phủ sóng gần như toàn bộ những quốc gia phát triển trong khu vực.

Có thể do tự tin thái quá, hoặc là bởi chủ quan, họ chỉ dùng đúng một mô hình “áo vừa mọi cỡ” cho các đất nước rất khác nhau về đặc điểm kinh tế, văn hóa, chế độ pháp luật, cho đến người tiêu dùng. Uber tin rằng những gì thành công ở Mỹ cũng sẽ thành công ở Trung Quốc, Ấn Độ, hay Đông Nam Á.

Bức thư thông báo mua lại Uber được Grab gửi đến đối tác và khách hàng. (Ảnh chụp màn hình)

Với mô hình đó, chiến lược phát triển của Uber là đến càng nhanh và chiếm lĩnh được càng nhiều phân khúc thị trường càng tốt, để những vấn đề về pháp lý và công luận xử lý sau. Đây có lẽ là cách tiếp cận dễ được dung thứ hơn ở Mỹ, và một phần nào đó là nước Anh, nơi có truyền thống thông luật (common law) sử dụng án lệ và phụ thuộc nhiều vào quyết định của thẩm phán. Tuy nhiên, ở những nơi áp dụng hệ thống dân luật (civil law), vốn dựa trên những quy tắc cứng và ít có khả năng thay đổi hơn, Uber lại gặp rất nhiều vấn đề với pháp luật như ở các nước châu Âu lục địa và một số nước châu Á như Trung Quốc, Việt Nam.

Hơn nữa, một sai lầm “toàn cầu hóa” mà Uber mắc phải là ở văn hóa. Lối tiếp cận chủ động, mạnh mẽ, và phần nào đó “hiếu chiến” của Uber phù hợp với văn hóa Mỹ nơi đề cao cạnh tranh và chủ nghĩa cá nhân, nhưng sẽ khó để được yêu mến ở những nơi đặt nặng tính cộng đồng như châu Á.

Việc tiếp cận kiểu đối đầu trực diện với các hãng taxi truyền thống cũng khiến Uber “gây thù chuốc oán” với một nhóm lợi ích hùng hậu, và đặt chính phủ các quốc gia vào hoàn cảnh khó xử dưới áp lực của các hiệp hội taxi, vận tải đô thị.

Nhìn lại đối thủ của họ, có thể thấy Grab hiểu thị trường của mình ở “sân nhà”. Họ áp dụng chiến thuật trước tiên hợp tác với các hãng taxi truyền thống, để rồi dần dần lớn mạnh trở thành số một trên thị trường, bao sân cả dịch vụ taxi, đặt xe công nghệ, xe máy, giao hàng, và cả giao đồ ăn. Họ cũng khôn ngoan khi đưa ra hình thức thanh toán bằng tiền mặt (mà sau này Uber cũng học theo) ở một khu vực mà phần đông dân cư không dùng thẻ tín dụng.

Những thay đổi tưởng chừng như rất nhỏ, nhưng đánh trúng tâm lý khách hàng, như cho phép chia sẻ lịch trình chuyến đi (để đảm bảo an toàn), có số máy gọi khẩn cấp trong tình huống nguy hiểm… khiến Grab trở nên “thân thiện” hơn với người dùng.

Sự thất thế của Uber trong khu vực để lại bài học đắt giá về thấu hiểu bản địa trong môi trường toàn cầu hóa mạnh mẽ. Sẽ luôn có “đại dương xanh” cho những hãng biết tận dụng ưu thế địa phương để cạnh tranh với những gã khổng lồ.

Arsenal quyết định loại Mesut Ozil khỏi đội hình dự Europa League và thậm chí tính tới khả năng thanh lý sớm hợp đồng của anh.

7 năm trước, Mesut Ozil chuyển tới Arsenal với cái mác “cầu thủ của Real Madrid”. Ozil trở thành cầu thủ đầu tiên sau 7 năm chuyển hộ khẩu từ Real sang Arsenal, chính xác là kể từ trường hợp của Julio Baptista năm 2006.

Vào cái thời Arsenal thắt lưng buộc bụng như giai đoạn đó, việc chi 50 triệu euro mua Ozil là quyết định lớn. Arsenal coi Ozil là thương vụ đầu tư trọng điểm để nâng tầm câu lạc bộ. Tiếc rằng, sau 7 năm gắn bó với “Pháo thủ”, Ozil lại đi từ cầu thủ được trải thảm đỏ chào đón đến kẻ bị hắt hủi, xua đuổi khỏi câu lạc bộ.

Từ sao sáng thành sao xẹt

Báo chí Anh đồng loạt đưa tin HLV trưởng Arsenal đã quyết định loại Mesut Ozil khỏi danh sách dự Europa League mùa này của Pháo thủ. Đây có thể coi là dấu chấm hết của Ozil, đồng thời cho thấy thái độ rõ ràng của Arsenal với cầu thủ người Đức. Europa League vốn là ưu tiên số của Arsenal mùa này, nhưng Ozil lại không có trong kế hoạch chinh phục chiếc cúp danh giá đó.

Chuyện gì xảy ra với cầu thủ từng được coi là đấng cứu thế của Arsenal? Tại sao anh lại rơi từ vị trí siêu sao xuống thành kẻ bị hắt hủi, xua đuổi như thời điểm hiện tại?

Lý do được tìm thấy nhiều nhất mỗi khi ai đó cần lời giải thích cho sự ghét bỏ của Arsenal dành cho Ozil là “lười biếng”. Cây bút Ian Ladyman của Daily Mail là người dùng từ này nhiều nhất. Anh từng viết: “Ozil và David Silva là 2 hình mẫu số 10, nhưng trong khi Silva vẫn cố gắng thi đấu với cái mắt cá chân bị trẹo, thì Ozil sẵn sàng rời sân đơn giản vì vài tiếng la ó. Premier League là mảnh đất của những chiến binh chứ không phải những kẻ ẻo lả”.

Sự lười biếng của Ozil thật sự khiến nhiều người khó chịu, dù trong cuộc sống đời thường, cầu thủ gốc Thổ Nhĩ Kỳ này tuyệt đối là người đàn ông với tâm hồn đẹp. Vài ngày trước, tờ The Guardian có đưa tin về việc Ozil sẵn sàng bỏ tiền túi để trả lương cho Jerry Quy, người chuyên mặc đồ linh vật Gunnersaurus của Arsenal.

Jerry Quy đã gắn bó với Arsenal 27 năm trên tư cách người khuấy động bầu không khí. Tuy nhiên, do Covid-19 khiến khán giả không thể tới sân, Arsenal đành cắt bỏ vai trò của Jerry Quy. Cảm thấy Jerry Quy là một phần lịch sử của Pháo thủ, Ozil tự động bỏ tiền túi để trả lương cho nhân vật huyền thoại này.

Đáng tiếc, nghĩa cử đẹp của Ozil chẳng ghi được chút điểm nào trong mắt HLV Mikel Arteta. Bởi đơn giản, điều Arteta cần là chuyên môn chứ không phải trái tim đẹp.

Tại sao Ozil thất bại?

Có một lý do nghe thật khôi hài, nhưng đáng suy ngẫm từ chuyên gia bóng đá Paul Merson và cả tiền vệ Juan Mata: Ozil không thành công vì anh đọc quá nhiều sách bóng đá.

Juan Mata cho rằng Ozil là hình mẫu của số 10 cực kỳ điển hình trong bóng đá thời xưa. Khoảng 10 đến 15 năm trước, kiểu cầu thủ như Ozil rất phổ biến. Đó là những cầu thủ chỉ thật sự phát huy tác dụng khi có bóng trong chân. Họ có nhãn quan chiến thuật tốt, có kỹ thuật để xoay sở và có một đôi chân khéo léo để chuyền bóng.

Đáng tiếc, bóng đá đã thay đổi quá nhiều. Giờ đây, kiểu cầu thủ như Ozil chỉ phù hợp với những đội bóng luôn kiểm soát khoảng 70% thời lượng bóng (kiểu như Barcelona hay Man City khi đá với những đội dưới cơ). Arsenal lại không phải kiểu đội bóng như thế.

Sau thời Arsene Wenger, Pháo thủ luôn ở trong tình trạng phải chật vật với đội hình có chất lượng thấp hơn so với những đại gia còn lại. Điều này khiến cả Arteta và người tiền nhiệm Unai Emery phải xây dựng lối chơi thiên về phòng ngự cho Arsenal.

Trong lối chơi này, bất kể vai trò của bạn là tiền đạo hay tiền vệ tấn công thì ưu tiên số một là phải tự giành lại trái bóng. Tất cả sẽ phải tham gia phòng ngự, phải chạy nhiều hơn và quan trọng nhất là phải biết cách di chuyển khi không có bóng.

Ozil, đáng tiếc, lại hoàn toàn không phù hợp với lối chơi này. Kể cả có nâng cao thể lực thì Ozil cũng không có tư duy của tiền vệ phải đi săn bóng cho bản thân. Theo cách ví von của phóng viên Sam Wallace (tờ Telegraph), “không thể đặt một diễn viên múa ba lê vào đội bóng bầu dục được”.

Như vậy, dưới góc nhìn của giới chuyên môn thì vấn đề khiến Mesut Ozil không có chỗ đứng trong tập thể Arsenal hoàn toàn không đến từ thái độ lười biếng như nhiều người vẫn lý giải. Nó xuất phát thuần túy từ yêu cầu chuyên môn của huấn luyện viên và sự thay đổi của bóng đá hiện đại. Ozil không thuộc về thế giới bóng đá vào lúc này.

Chỉ trong vài năm, không chỉ lớn mạnh mà Grab đã thành công trong việc thay thế Uber cũng như một số startup tương tự của Âu – Mỹ tại thị trường Đông Nam Á.

Sự phát triển của kinh tế số toàn cầu đã kéo theo đà tăng trưởng thương mại điện tử mạnh mẽ tại Đông Nam Á, trong đó Grab là cái tên nổi bật gần đây. 

Tính đến năm 2019, “kỳ lân” này (kỳ lân – Unicorn là cách gọi các startup được định giá 1 tỷ USD trở lên – NV) đã huy động được hơn 6,5 tỷ USD vốn đầu tư. Có quê hương tại Indonesia, nhưng Grab đã chọn Singapore làm trụ sở để phát triển.

Cũng như gã khổng lồ Uber, “kỳ lân” Grab đang tiếp tục mở rộng dấu chân kinh doanh của mình sang dịch vụ giao hàng, ăn uống, thanh toán kỹ thuật số và thậm chí cả dịch vụ mua hàng cá nhân, phạm vi hoạt động cũng mở rộng sang Thái Lan, Việt Nam, Indonesia và Philippines.

Chỉ trong vài năm, không chỉ lớn mạnh mà “kỳ lân” này đã thành công trong việc thay thế Uber cũng như một số startup tương tự của Âu – Mỹ tại thị trường Đông Nam Á.

Vậy vì sao mà một công ty nhỏ vốn ban đầu chưa đến 3 tỷ USD có thể thách thức một kỳ lân phương Tây khác trị giá 60 tỷ USD được trang bị sức mạnh sáng tạo của thung lũng Silicon là Uber tại thị trường được coi là tiềm năng nhất châu Á này?

Khác biệt về quan điểm hợp tác

Nhiều phân tích chỉ ra Uber áp dụng triệt để tư duy, quan điểm của ngành dịch vụ phương Tây là “phục tùng” của cấp phục vụ và tối đa hóa lợi ích. 

Mặc dù các nền tảng kinh tế chia sẻ thường vận hành bởi nền kinh tế số, nhưng Uber thường không quan tâm đến quan điểm quản lý của chính quyền địa phương cũng như động thái san sẻ lợi ích như một thói quen của bất kỳ doanh nghiệp nào tại châu Á. 

Thay vì hợp tác với các bên để tạo ra một hệ sinh thái cộng sinh (chính quyền, người sử dụng, tài xế, đại lý ô tô…) nhằm giảm thiểu cạnh tranh, gia tăng các giá trị mới thì dường như chính sách của Uber lại đi ngược lại, để rồi thất bại trong một thời gian ngắn. 

Chính Uber sau này cũng thừa nhận việc cạnh tranh với các đối thủ tại địa phương là rất khó khăn.

Trong khi đó, “kỳ lân” Grab lại có quan điểm và chính sách quản lý mềm mỏng, đặc biệt là phương thức hợp tác từng bước, đưa đối tượng tạo ra lợi nhuận chính (tài xế) có “quyền” lựa chọn hợp tác với các công ty taxi sử dụng dịch vụ hỗ trợ đặt xe trực tuyến rồi sau đó bổ sung thêm chức năng chia sẻ xe riêng (xe cá nhân rảnh rỗi). 

Ngoài ra, Grab cũng rất tích cực đẩy mạnh việc hợp thức hóa việc hoạt động kinh doanh, hoàn thiện các thủ tục pháp lý, đóng thuế và có pháp nhân đầy đủ. Trong bối cảnh này, sự thấu hiểu văn hóa phương Đông là lợi thế không nhỏ đã góp nên thành công của Grab. 

Hoặc từ một góc nhìn khác, mô hình thâm nhập thị trường của Grab là ưu tiên lựa chọn hợp tác với các hãng taxi địa phương, kết hợp tài xế hiện tại vào hệ thống nền tảng đặt xe taxi và cùng tồn tại cùng có lợi. 

Ngược lại, khi vào mọi quốc gia, Uber đã tự thành lập một hệ thống độc lập để thay thế các hãng taxi truyền thống bằng các tài xế ô tô tư nhân. Việc này đã gây nên các làn sóng phản đối Uber tại nhiều quốc gia.

Tài xế taxi Hy Lạp biểu tình phản đối các dịch vụ đặt chỗ qua ứng dụng như Uber tại Athen. Ảnh: Reuters

Nhập gia tùy tục

Grab tôn trọng phong tục và tập quán địa phương ở tất cả các quốc gia, nhấn mạnh việc nội địa hóa và thiết kế cơ chế thanh toán phù hợp với phương thức người dùng địa phương đã quen thuộc.

Không giống như vậy, Uber dùng một ứng dụng cho tất cả các quốc gia triển khai, do đó đã có những khác biệt từ văn hóa sử dụng lẫn thanh toán cho hình thức sử dụng xe mới mẻ này.

Sự điển hình của sự linh hoạt trong chính sách của Grab là khi bước ra khỏi Singapore để tiến đến các thị trường mới như Việt Nam, Thái Lan, Philippines, Indonesia…

Một chiếc xe Tuk tuk tham gia dịch vụ của Grab tại Thái Lan

Grab đã cung cấp dịch vụ cho cả xe máy, xe tuk-tuk thậm chí cả xe đạp để phù hợp với bối cảnh và văn hóa sở tại. 

Đội ngũ nghiên cứu của Grab cũng đã tính toán rất kỹ khi cho phép người sử dụng được thanh toán trực tiếp tiền mặt bởi 70% người dân tại các quốc gia đang phát triển này không sử dụng thẻ ngân hàng trong thanh toán hàng ngày. Chỉ riêng việc áp dụng phương thức thanh toán này đã giúp cho số lượng tài xế và khách hàng của Grab tăng chóng mặt chỉ trong một thời gian ngắn. 

Giai đoạn sau Uber cũng có thay đổi, đưa vào triển khai Uber X, U-bike (phục vụ tầng lớp khách hàng bình dân) cũng như cho phép thanh toán tiền mặt, tuy nhiên cũng không giúp ích nhiều bởi phần lớn thị phần lúc này đã nằm trong tay “kỳ lân” Grab.

Trong bối cảnh nền kinh tế số toàn cầu phát triển nhanh chóng, mục đích của nền kinh tế chia sẻ là tận dụng tốt công nghệ thông tin để khắc phục tình trạng mất cân đối nhu cầu, điểu chỉnh công suất dư thừa của các phương tiện vận tải. Bất kỳ doanh nghiệp nào tôn chỉ mục đích và vận dụng tốt, biến “kinh tế chia sẻ” thành “kinh tế chung” đều có nhiều cơ hội để thành công. 

Sự thất bại tại thị trường Đông Nam Á để lại bài học cho những bước đi tương lai của Uber và cũng là tấm gương lớn đối với các ông lớn khác đang chuẩn bị thâm nhập vào thị trường Đông Nam Á đầy tiềm năng nhưng cũng không ít mạo hiểm.